Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow Роль PR в формировании корпоративной культуры

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

Внутрифирменные пиар коммуникации как инструменты формирования и развития корпоративной культуры

Public relations (PR) обычно используется для того чтобы изменить убеждения или мнение, чтобы убедить заинтересованное лицо или группы лиц, что определенные усилия или работы являются ценными и стоящими. PR включает продвижение понимания и расположения и внутренние корпоративные инициативы часто требуют определенный уровень усилий по формированию позитивного мнения. Управление корпоративной культурой не исключение.

Блэй[12] определяет PR в следующих трех составляющих: 1) деятельность людей или организаций направленная на продвижение понимания и приверженности продуктам или услугам (и человеку или организации); 2) степень в которой эти сущности достигли понимания и приверженности общественности; 3) функция найма которая направлена на то, чтобы повлиять и оценить общественное мнение о лице, продукте, отделе или всей организации.

Принятая интерпретация PR с корпоративной перспективы - форма коммуникации, которая не может быть оценена в денежных эквивалентах или отражена в финансовой отчетности. Иногда по этой причине возникает вопрос - для чего необходимо заниматься PR если эффекты влияние на результаты хозяйственной деятельности не видно?

Во многих случаях сотрудники могут отвечать на инициативы компании по развитию корпоративной культуры утверждая, что это очередная «идея месяца». Этот скептицизм относительно проектов может быть достаточно бурным, особенно, если уже были потерпевшие неудачу подобные проекты и уровень развития культуры в организации достаточно низок. С помощью PR, эти эффекты могут быть нивелированы. Сотрудники могут быть постепенно убеждены в ценности подобных проектов. Конечно, подобная работа может занять месяцы и даже годы, прежде чем убеждение распространится на всю организацию.

Процесс PR включает в себя следующие шаги: 1) поиск подходящего проекты и причины для продвижения идеи; 2) обеспечение заинтересованности внутренних клиентов; 3) принятие решение относительно целевой группы и размаха тактики внутреннего PR (продолжительность, формы и средства продвижения); 4) написание пресс-релиза; 5) отслеживание реакции и обратной связи.

Во-первых, как упоминалось ранее, менеджмент должен установить цели. Цели в процессе разработки корпоративной культуры могут быть очень различными. Какая информация должна быть передана о содержании мероприятий? Во-вторых, должно быть достигнуто согласие между вовлеченными в процесс группами. Релевантные группы интересов должны подтвердить содержание распространяемых идей и материалов и цели. Важность согласия этих групп имеет крайне важное значение. В-третьих, кто должен быть проинформирован о проекте? Хотя вопрос кажется на первый взгляд риторическим, не связанные с реализацией проекта группы часто получают ненужную им информацию по программам внутреннего PR. Определение списка реципиентов может если не устранить, то помочь в решении данного вопроса. Определение масштаба деятельности также имеет важное значение, знание продолжительности и средств коммуникации, которые будут необходимы перед и в ходе реализации проекта. Кроме того, формы средств информации и их количество также являются неотъемлемой частью процесса планирования. PR - систематический, интегрированный процесс и, неизбежно, иногда будет завершаться прежде чем целевая аудитория воспримет транслируемые идеи. Необходимо понимать, что на первом этапе только относительно небольшая группа сотрудников будет принимать продвигаемые идеи и дальнейшая работа должна расширять этот круг.

Джелон[13] выделяет четыре характеристики хорошего внутреннего PR: 1) полезность; 2) сравнение; 3) юмор и 4) визуализация. Прежде всего, любая PR идея должны быть полезной. Если идея включается в руководство, которое никто не читает, то подобная идея - трата времени и денег. Практичность идеи должны подразумеваться в содержании PR сообщения. Слияние двух идей оригинальным способом - шаг, который может быть широко использован. Сравнивая, например, людей и их качества можно добиться положительной реакции со стороны сотрудников, но ключевая проблема остается - преподнести это оригинально, просто и, одновременно, наивно. Аналогично, уместный юмор может быть также эффективным. Образы успешного и неэффективного сотрудников могут быть преподнесены в форме, привлекающей внимание. Визуализация также является важным фактором, который способен нести идею в более информативной форме. Безусловно, эти несколько характеристик не являются исчерпывающими. Но такой подход является очень практичным, охватывает важные элементы внутреннего PR с точки зрения их использования.

Как и во внешнем PR исключительно важное значение имеет логичность, последовательность и связанность изложения идеи и ее гармоничность со средствами передачи. Непонимание содержания идеи, процесса или результата может вызвать снижение интереса к идее развития корпоративной культуры. С точки зрения результатов проекта, ясная демонстрация целевой группе связи между потребностями сотрудников и целями проекта - важнейшее требование к содержанию сообщения.

Основными целями внутреннего PR являются:

  • - выстраивание корпоративных коммуникаций;
  • - формирование и укрепление корпоративной культуры;
  • - укрепление лояльности персонала.

Каждая из целей внутреннего PR имеет важное значение для развития корпоративной культуры. Выстраивание корпоративных коммуникация является необходимым условием для проведения организационных изменений, которые и необходимы для развития корпоративной культуры. Эффективные внутренних коммуникации будут способствовать более быстрому распространению обычаев и норм внутри организации, а также способствовать повышению гибкости культуры и системы управления в целом. Укрепление лояльности персонала также будет увеличивать возможности влияния на нормы и привычки сотрудников, а, следовательно, и увеличивать возможности управления корпоративной культурой.

К главным задачам технологии внутреннего PR относятся:

  • - формирование единого информационного пространства;
  • - преодоление коммуникативных разрывов и достижение взаимопонимания
  • - получение обратной связи от персонала компании;
  • - демонстрация "открытости" руководства;
  • - разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала;
  • - формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании.

Инструменты внутреннего PR условно можно разделить на четыре группы:

  • - информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);
  • - аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус-группы, мониторинг персонала);
  • - коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т. д. );
  • - организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т. п. ).

В нашей стране большое распространение получили информационные и коммуникативные инструменты внутреннего PR, да и те в достаточно ограниченной и однобокой форме. В практике развитых странах, напротив, инструменты аналитические и организационные занимают ведущую роль. Аналитические инструменты обеспечивают менеджмент информационной базой для ведения внутреннего PR. В отсутствии данных инструментов невозможно ни принимать обоснованные решения в области внутреннего PR и развития корпоративной культуры, ни отслеживать их эффективность. Нежелание использовать аналитические инструменты связано со сложностью их использования вообще, их высокой стоимостью, необходимостью иметь квалифицированный персонала для их проведения, а также не очевидностью результата от их использования в краткосрочной перспективы. Не выполнив все требования перед использованием аналитических инструментов, можно легко свести на нет потенциал их эффективности , разочаровать топ-менеджмент, чтобы уже никогда к ним не возвращаться.

Также у нас в стране пока не прижились в полной мере организационные инструменты внутреннего PR. Конечно, совещания, встречи и прочие мероприятия проводятся регулярно на большинстве отечественных компаний от мелких до самых крупных, но как целенаправленный инструмент PR эти мероприятия не используются.

Для того чтобы понять насколько необходим внутренний PR на предприятии можно ответить на следующие вопросы:

  • - информирован ли персонал о стратегии компании и ближайших планах ее развития;
  • - знают ли сотрудники, чем занимаются в соседнем отделе;
  • - проводилась ли диагностика отношения сотрудников к политике компании и ее руководству в течение последнего года;
  • - удачным ли было последнее корпоративное мероприятие (если оно было);
  • - в компании низкая текучка персонала;
  • - в компании не принято доверять слухам и они не оказывают заметного воздействия на работу сотрудников;

Если ответ - «нет» на большую часть поставленных вопросов - можете не сомневаться, в организации пора внедрять внутренний PR;

Даже если принято решение о том, что организации необходим внутренний PR, помните, что сам по себе (как отдельный процесс) он существовать не может. И все попытки проводить отдельные мероприятия и акции, вне общего информационного поля компании, обречены на провал.

Поскольку в любой компании происходит обмен информацией, причем независимо от воли владельцев, стоит проанализировать уже существующие каналы ее распространения и интегрировать в них внутренний PR. Это могут быть:

  • - внешний канал (рекламные сообщения, внешний PR компании);
  • - официальный канал распространения информации (приказы, официальные распоряжения, директивы);
  • - профессиональный канал (общение между коллегами по профессиональным вопросам, корпоративное обучение);
  • - неформальный канал (сплетни, слухи, разговоры).

Только встроив в эту схему информацию, переданную по каналам внутреннего PR, и объединив их непротиворечивым содержанием, наладив двустороннюю связь, мы сможем говорить о создании единого информационного поля компании

Не может существовать внутренний PR отдельно от политики управления персоналом, действующей в компании. Не занимаясь непосредственно процессами адаптации, обучения, мотивации и развития персонала, внутренний PR должен постоянно и грамотно освещать шаги, предпринимаемые компанией в этом направлении. Только создав у сотрудников чувство защищенности (как части единого коллектива) и осведомленности об успехах и заботах других, мы можем говорить о формировании корпоративной общности.

Как мы уже сказали, работу специалиста по внутреннему PR можно описать как ряд стандартных мероприятий, последовательность и частота которых определяется реальными потребностями организации. Представим примерный перечень мероприятий, проводимых в рамках деятельности по внутреннему PR.

Первый этап - диагностика. Диагностика состояния корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. Определение базовых ценностей и стандартов, существующих в компании. Сопоставление их со стандартами и ценностями, необходимыми для достижения бизнес-целей организации. Определение разрывов в коммуникационных потоках.

Второй этап - формирование единого информационного пространства. Создание корпоративных СМИ (журнала, интернет-сайта, стенда, электронной рассылки, радиоточки и т. п. ). Выявление "горячих" тем. Как показывает практика, сотрудников больше всего интересуют следующие вопросы: зарплаты и социальные льготы; возможности обучения и карьерного роста; организационные изменения в компании, отставки и назначения; корпоративные мероприятия; планы развития компании. Привлечение к работе в корпоративном СМИ сотрудников компании. Работа над разрывами в коммуникационных потоках. Обеспечение обратной связи с сотрудниками.

Третий этап - создание корпоративных правил и стандартов (корпоративный кодекс). Проработка противоречий и разрывов между "реальными" и "идеальными" корпоративными ценностями. Описание целей, к которым стремимся, и правил, по которым движемся к ним в виде корпоративного кодекса.

Издание кодекса. Привнесение правил кодекса в жизнь организации. Использование кодекса при адаптации нового персонала и обучении старого. Критичный момент - выполнение кодекса руководством. Планомерная работа по отслеживанию новых (плановых) каналов коммуникации. Обратная связь. Организация регулярных выступлений руководства компании перед сотрудниками. Четвертый этап - укрепление лояльности персонала. Работа по пропаганде программ развития и социальной защиты персонала. Адаптационное обучение. Система повышения профессиональной квалификации. Стажировки между подразделениями (филиалами). По опыту многих успешных компаний, организация обменов (стажировок) сотрудниками между филиалами высокоэффективна для передачи успешного опыта и создания корпоративной общности между работниками. Организация и проведение корпоративных мероприятий (праздников, корпоративных конкурсов и т. п. ). Развитие корпоративного СМИ. Обратная связь. Пятый этап - мониторинг и выработка новых задач. Мониторинг корпоративной культуры и отношений внутри коллектива. Обратная связь. Оценка предпринятых действий и сопоставление с поставленными задачами. Выработка задач для нового цикла. Как уже говорилось, последовательность и значимость действий определяются задачами, стоящими перед конкретной компанией на каждом этапе ее развития. Отправной точкой являются реальные потребности компании и постоянная оценка текущего состояния дел.

По результатам первой части можно сделать следующие выводы:

  • - в условиях ужесточения конкуренции эффективность использования традиционных ресурсов компаниями выравнивается. Корпоративная культура в этой ситуации является одним из направлений получения конкурентных преимуществ на рынке;
  • - поскольку корпоративная культура является в зоне микроокружения компании и является важным элементов повышения эффективности деятельности компании, то она подвержена управленческому воздействию, а следовательно, управление корпоративной культурой является значимой областью управленческой деятельности, обеспечивающую интеграцию целей компании и сотрудников;
  • - работа по формированию и развитию корпоративной культуры требует преобразования управленческих воздействий в правила, обычаи, а затем в нормы поведения. Этот процесс требует длительного времени, поэтому формирование корпоративной культуры является стратегическим процессов, требующим последовательности и высокой целенаправленности;
  • - реализация целей формирования и развития корпоративной культуры является задачей намного более сложной, чем формулирование корпоративной культуры. Несмотря на широкий интерес к этой теме за рубежом до сих пор не было выработано действенных инструментов управления формированием и развитием корпоративной культуры;
  • - внутренний PR является одним из современных инструментов реализации изменений корпоративной культуры. Внутренний PR не является самодостаточным инструментом управления корпоративной культурой, а должен должен быть гармонизирован с другими средствами, которые несут нормы моделируемой корпоративной культуры сотрудникам.
 
Перейти к загрузке файла
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>